Schon mal von Strukturvorteilen gehört?

Jedes Unternehmen ist mit der Umwelt auf vielfältige Weise vernetzt und bekommt externe Veränderungen mehr oder weniger massiv zu spüren. Auf Veränderungen in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen reagieren Unternehmen ihrerseits mit Veränderungen. So haben sich längst alle Firmen digitalisiert und produzieren mit der neuesten Technik. Nur was die Unternehmensführung anbelangt, verschliessen sie sich gern dem Fortschritt. Eine zeitgemässe Unternehmensführung wäre jedoch eine Vitaminspritze für die Innovationsfähigkeit eines Betriebs.

Die Welt mag man sich als System vorstellen, als Körper, in dem ein Unternehmen eine Zelle ist, die allein nicht existieren kann, sondern nur im Verbund mit anderen Zellen zusammen, organisierten und spezialisierten. Unternehmen sind auf andere Unternehmen angewiesen, auf Zulieferer, Logistiker usw., auf Abnehmer ihrer Produkte, seien dies ihrerseits Unternehmen oder aber Einzelkäufer, Konsumenten. Hier die Umwelt, da die Firma, mit einem virtuellen, unüberbrückbaren Graben dazwischen, davon kann keine Rede sein, sondern jedes Unternehmen ist mit der Umwelt auf vielfältige Weise vernetzt: es nimmt Einfluss auf sie, und die Umwelt hat Einfluss auf ein Unternehmen, auf seine Entwicklung und Zukunft.

Ein aktuelles Beispiel dafür ist die Revision des CO₂-Gesetzes in der Frühlingssession 2010 des Nationalrats: Er beschloss, die CO₂-Emissionen bis ins Jahr 2020 um 20 % zu verringern, und zwar ausschliesslich im Inland. Als Folge davon werden, so ist zumindest anzunehmen, Unternehmen der «Green Economy» boomen. Gegenteilig treffen wird es die energieintensiven Branchen, ihnen geht´s finanziell an den Kragen. Und dann gibt es solche, die ohne blaues Auge davonkommen.

Ein weiterer immenser Einfluss der Umwelt auf Unternehmen ist die technische Entwicklung mit den daraus resultierenden Innovationen. Man denke nur an die «digitale Revolution» und das Entstehen der IT-Industrie mit allen Auswirkungen. Dann die Globalisierung der Märkte, die Internationalisierung, die es ermöglicht, Planung und Entwicklung von der Fertigung räumlich zu trennen und so die Kostenvorteile bestimmter Länder zu nutzen.

Dieser Wandel in den Rahmenbedingungen für die Wirtschaft bleibt nicht ohne Konsequenzen für die Unternehmen, sondern sie passen sich der Zeit und den neuen Gegebenheiten an, haben sich längst digitalisiert, arbeiten und produzieren mit der neuesten Technik, und der GPS von Forschung und Entwicklung ist auf Fortschritt eingestellt. Die Veränderungen in der Umwelt spiegeln sich in Firmen wider. Sie pixeln alle. Weder vor der Arbeitsorganisation noch vor der Firmenstruktur reissen diese Verhältnisse einen Stopp, und sie machen auch keinen Bogen um die Führungscrew und die Belegschaft.

Untergebene oft qualifizierter als der Vorgesetzte

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind heute viel qualifizierter als früher. Durch die Globalisierung beispielsweise haben Auslanderfahrungen im Vergleich zur guten, alten Zeit der Vordigitalisierung enorm an Bedeutung gewonnen. Fremdsprachenkenntnisse sind buchstäblich Gold wert, und zwar muss man nicht nur Englisch beherrschen, sondern es ist geradezu ein Must, sich mit den Mitarbeitern des ins Ausland verlagerten Fertigungsbetriebs in der Landessprache unterhalten zu können und sich in der betreffenden Kultur auszukennen. Nun kann es sich ergeben, dass eine hochqualifizierte Fachkraft diese Qualitäten aufweist, ihr Vorgesetzter jedoch nicht. Das Kompetenzgefälle, das traditionell vom Vorgesetzten zum Untergebenen herrscht, kehrt sich vom Untergebenen zum Vorgesetzten um. Und wie um Himmels willen, fragt man sich, soll ein Vorgesetzter jemanden führen, der ihm mit seinem Expertenwissen überlegen ist? Konflikte sind programmiert, die Beraterbranche hat Hochkonjunktur.

Das Aufeinanderprallen von alten und neuen Orientierungen in Unternehmen ist gar nicht so selten. Was Technik, Arbeitsbehelfsmittel, Produktion anbelangt, geht man mit der Zeit, in der Führung bleibt alles beim alten. Wegen des kleiner gewordenen Qualifikationsunterschieds vermögen die Untergebenen ihren Vorgesetzten viel klarer als früher auf die Finger zu schauen und ihre Kompetenz zu beurteilen. Eine Entmythologisierung der Führung ist die Folge, was zu einer weiteren Einebnung der Hierarchien oder sogar dazu führen kann, dass Führung überflüssig wird. Wogegen die Führungspersonen natürlich etwas haben.

«Entwicklungen in der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur sind in Anbetracht der sich laufend ändernden wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen unverzichtbar. Diese notwendigen Entwicklungen werden jedoch nicht selten dadurch behindert, dass Führungspersonen Auffassungen von ihrer Führungsrolle vertreten, die in keiner Weise den veränderten Rahmenbedingungen entsprechen», schreiben Diplom-Psychologe Stephan Kühn, Diplom-Psychologin Dr. Iris Platte und Prof. Dr. Heinrich Wottawa, Leiter der Arbeitseinheit Methodenlehre, Diagnostik und Evaluation an der Fakultät für Psychologie der Universität Bochum in «Psychologische Theorien für Unternehmen» (S. 241).

Kommandoordnung nicht mehr opportun

Neue Kommunikationsstile sind also angesagt. Es wäre an der Zeit, sich vom alten Hut «Dienstweg» zu verabschieden, aber er ist vielerorts eine so liebgewonnene Gewohnheit, dass man nicht mal daran denken mag, darauf zu verzichten. Es kommt vor, dass sich in einem Unternehmen zwar die Funktionen verändern, man sich vom «Aufgabenkästchen-Denken» trennt und es sich auflöst in Aufgabenfelder, aber an der Firmenstruktur sonst nicht herumzuschrauben wagt und den Führungsstil von gestern beibehält, also den autoritären zum Beispiel, der sich so äussert, dass der Vorgesetzte entscheidet und anordnet. Und statt dass diese veraltete Führungsmethode den Hut nimmt, tut es stattdessen der hochqualifizierte Mitarbeiter, der sich die Besserwisserei von einem nicht bieten lassen will, der es weniger gut weiss.

Was ebenfalls gern geschieht: Ein Schweizer Unternehmen besitzt ein Unternehmen im Ausland, sei es nun in Oberitalien, in Hochsavoyen oder in Süddeutschland. Die Schweizer sagen, wo´s langgeht: sie befehlen. Ohne mit jemandem von der Zweigniederlassung zu sprechen, streichen sie deren Budget zusammen: dies ist nicht nötig, jenes lässt sich auch einsparen. Abgesehen davon, dass vielleicht auf dringend Notwendiges verzichtet wurde, stelle man sich mal vor, wie ein solches Verhalten wirkt. Danach könnte man eigentlich das Unternehmen gleich schliessen, denn die Belegschaft wird ziemlich sicher mit innerer Kündigung reagieren und auf Dienst nach Vorschrift schalten. Meistens ist es dann nach vier, fünf Jahren des Kaputtsparens soweit.

Auf S. 243 von «Psychologische Theorien für Unternehmen» zählen Kühn, Platte, Wottawa die Fehlinterpretationen der Führungsrolle auf:

• Ziele werden vorgegeben und linear von oben nach unten weitergegeben, Teilaufgaben werden zugewiesen.
• Eine Führungsperson benimmt sich als ein alle Entscheidungen an sich reissender «Oberexperte».
• Aus einem Vorgesetzten wird ein «Kontrolleur mit Sanktionsmacht».
• Konflikte werden nur als Beeinträchtigung des Arbeitsablaufs gesehen und nach Möglichkeit durch Machteinwirkung unterdrückt.
• Einmal im Jahr wird ein «Beurteilungsgespräch» durchgeführt mit dem Ziel, bestimmte Vorgaben durchzusetzen.

Dass ein Firmengründer sich den Patron – den patriarchalischen Führungsstil – nicht nehmen lässt, ist nachvollziehbar, dass der Sohn oder die Tochter in seine Fussstapfen tritt, ebenfalls. In der Wirtschaft herrscht nicht Demokratie, sondern das Erbfolgeprinzip. Wir haben hier also sozusagen feudale, mittelalterliche, vorrevolutionäre Zustände. In anderen als Familienunternehmen und auch in der Verwaltung wird die Führung durch dazu machtmässig befugte Entscheidungsträger «ernannt». Nun hat dies wie alles im Leben Folgen, die sich in diesem Fall durch die Wendung «Wes Brot ich ess´, des Lied ich sing´» umschreiben lassen. Das Engagement der Ernannten wird sich dergestalt äussern, dass sie die Interessen der Entscheidungsträger zu ihren eigenen machen. «…dann bleibt als letzte Machtinstanz und damit als die Basis der Zielsetzung aller Führungspersonen in unserer Wirtschaftsstruktur der Kapitaleigner», schreiben Kühn, Platte, Wottawa in «Psychologische Theorien für Unternehmen» (S. 255). Und weiter: «Der Kapitaleigner ist in kleinen oder mittelständischen Unternehmen oft eine konkrete Person oder eine kleine Personengruppe, die sich aktiv in das Unternehmensgeschehen einbringt. In grossen Unternehmen gibt es ihn aber meist überhaupt nicht als konkret erlebbaren Menschen, sodass aus dem personifizierten ‹Kapitaleigner› ein abstraktes Prinzip ‹Interessen des Kapitals› wird… Als Konsequenz folgt … das Commitment der Führungskräfte eines Unternehmens letztlich einem abstrakten Kapitalvermehrungsprinzip. Dieser Leitgedanke dürfte … das Grundprinzip des Selbstverständnisses von Führungskräften beschreiben – in den letzten Jahren mit zunehmender Tendenz.» Auf den Punkt gebracht heisst dies: wer zahlt, befiehlt, und der unsinnige Befehl lautet, auf Teufel komm raus eine unrealistische Rendite zu erwirtschaften. Dass sich die Führungscrew beim Durchdrücken solcher Zielvorgaben nicht eines partizipativen Führungsstils bedient, liegt auf der Hand.

Führungskräfte meinen es mit dem Unternehmen nicht immer gut

Unternehmen werden also – nicht immer, aber allzu oft – von Führungskräften geleitet, die es zwar mit ihren Herren, nicht aber mit dem Unternehmen gut meinen. Meist sind es «Humantechnologen», denen Mitmenschen nicht speziell am Herzen liegen und die ein paar Führungsprinzipien gelernt haben. Ob man Führung überhaupt lernen kann, ist fraglich. Als «gute» Führungskraft empfindet man gern jemanden, mit dem man sich identifizieren kann, eine Vaterfigur, der sich nacheifern lässt, jemanden mit Charisma. Aber kann man Charisma lernen? Zudem: Eine Führungskraft mag für eine bestimmte Situation geeignet sein, sich in einer anderen aber gar nicht bewähren. Fazit: Führungskraft und Situation müssen so gut es geht zusammenpassen, was am besten dadurch gewährleistet ist, dass sich jemand in einer bestimmten Situation als Anführer herauskristallisiert.

Wie es für Unternehmen Kostenvorteile und Standortvorteile gibt, so auch Strukturvorteile, die eine Stärkung der Innovationsfähigkeit bedeuten, ohne die wirtschaftliches Überleben nicht gewährleistet ist. Denn Innovativität, das zentrale Kriterium für Unternehmenserfolg, darf sich nicht allein auf Produktinnovationen beschränken, sondern muss sich über alle Unternehmensbereiche erstrecken. Eine Führung, die sich zum Nutzen des Unternehmens und nicht zu seinem Schaden einsetzt und zudem den Wandel der Rahmenbedingungen aufnimmt, ist dazu unabdingbar. Wachsende Komplexität der Problemstellungen bzw. der technischen Anlagen erfordern es zunehmend, dass Entscheidungen im Team, im Austausch zwischen Führungskräften und hochqualifizierten Mitarbeitern erarbeitet werden. Die Kommandoordnung hat in einem modernen Unternehmen nichts mehr verloren. Traditionelle Führungsfunktionen wie Arbeitszuweisung und -kontrolle werden abgelöst durch Fachkräfte für Informationsbeschaffung und Koordination. Wo man meint, nicht auf traditionelle Führung verzichten zu können, werden Vorgesetzte auf irgendeine Weise ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg neu erfinden müssen, denn ihren Kompetenzvorsprung haben sie ja verloren.

Wir werden uns daran gewöhnen müssen, dass das Normale die permanente Veränderung ist. Dies wiederum erfordert eine permanente Lern- und Veränderungsbereitschaft sowohl auf Führungsebene als auch auf der Seite der Geführten. Diese Veränderungsbereitschaft muss den fachlich-inhaltlichen Bereich eines Betriebs wie auch die kommunikativen und arbeitsorganisatorischen Segmente umfassen. Mobilität in den unterschiedlichsten Formen ist in Zukunft gefragt: geistige Mobilität in Form von ständiger Weiterbildung, zeitliche zum Beispiel als time sharing und die geografische im Gefolge der Globalisierung.

Wenn im Kampf der Interessen von Kapitaleignern kontra Unternehmensinteressen letztere den Sieg davontragen würden, wäre dies ein Sieg von Fortschritt und Vernunft. Es ist ein Kampf, den letztlich die Kapitaleigner mit sich selbst ausfechten müssen.

Esra B. Tobler

Tags: System Unternehmen, Personalpsychologie, Unternehmensführung, Unternehmensführung im Wandel, traditionelle und moderne Unternehmensführung